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  • rouffineauclaire77

L’Excellence opérationnelle et le Contrôle de Gestion Socio-économique : les points communs

Mis à jour : 29 oct. 2019

Alors que les auteurs Laurent Cappelletti, Olivier Voyant et Henri Savall, voient dans le Lean Management : des méthodes classiques de réduction des coûts (…) qui peuvent conduire à un « rétrécissement » de l’activité et une mutilation du potentiel humain, je vois au contraire de nombreuses convergences entre leur vision (Contrôle de Gestion Socio-économique) et l’Excellence Opérationnelle.


1. La performance

· Contrôle de Gestion Socio-économique : La performance durable = performance sociale x performance économique

· Excellence opérationnelle : performance durable = Lean Six Sigma x Animation x Progrès continu



« Pourquoi ne pas faciliter le travail et le rendre plus intéressant pour que les gens ne transpirent plus ? Le style Toyota ne cherche pas à créer des résultats en travaillant dur. C’est un système qui ne fixe pas de limites à la créativité des gens. Les employés ne vont pas chez Toyota pour travailler, ils y vont pour penser ». Taichi Ohno


2. Des outils et méthodes


Méthode des coûts cachés vs Lean Accounting

o La méthode des coûts cachés du Contrôle de Gestion Socio-économique : c’est une évaluation économique des dysfonctionnements organisationnels négligés par les systèmes comptables traditionnels. Elle permet de valoriser les pertes de performances dont les impacts financiers sont dilués dans différents postes comptables.



Les coûts cachés sont estimés entre « 20 000 € à 70 000 € par personne et par an, ce dernier montant correspondant à des entreprises industrielles à forte intensité capitalistique ou de certains secteurs de services automatisés »


o Lean Accounting : en Excellence opérationnelle, le Lean Accounting se focalise sur les pertes financières liées aux « Gaspillages » (axe important du Lean Management).

On considère que tout ce qui n’apporte pas de valeur du point de vue du client est un gaspillage. Il génère pertes de temps ou d’argent. Et comme dans la méthode des coûts cachés, ces pertes ne sont pas identifiables en lecture directe dans les comptes comptables et sont en général le résultat de dysfonctionnements organisationnels.

Par ailleurs le Lean Accounting permet de chiffrer les gains liés à la réduction des temps de traversée (lead-time) et à l’amélioration des différents indicateurs opérationnels suite à la conduite de plans d’actions (Box Score)

Enfin une autre approche du Lean Accounting est le « Throughput Accounting », qui est une refonte du calcul des coûts de revient selon la Théorie des Contraintes (j’y reviendrai dans un autre article).


Diagnostic socio-économique vs DMAIC

o Dans le Contrôle de Gestion Socio-économique, « Le diagnostic est présenté aux personnes interviewées dans une séance appelée « effet-miroir » pour valider collectivement, par consensus, les dysfonctionnements et les coûts cachés identifiés. Une fois validé, le diagnostic sert de plateforme de travail au groupe de projet socio-économique. Son rôle est d’inventer des solutions pour réduire les dysfonctionnements identifiés et convertir les coûts cachés en performance. Une fois mises en œuvre, les solutions sont évaluées pour mesurer les performances engendrées.

o En Excellence Opérationnelle, le DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) est « une méthode de projet en équipe, nécessitant des compétences variées, qui permet des progrès en rupture sur des problématiques complexes »

Le DMAIC « s’utilise pour tout problème complexe dont aucune solution n’est connue (…) Il vise à la mise en place de solutions optimales, pérennes et ciblées sur les causes fondamentales du problème. ». Un « véritable contrat » est passé entre l’équipe et le sponsor, formulant « de manière claire et spécifique l’enjeu, le problème, le plan d’action, les indicateurs clés et objectifs, l’équipe et le périmètre d’action »

On perçoit de nombreuses similitudes dans ces 2 approches.

· Les autres outils

Les « outils de l’axe instrumental de la méthode (contrôle de gestion socio-économique) sont utilisés par tous les managers de l’entreprise. Ils sont au nombre de six pour instrumenter les six domaines considérés comme cruciaux de la performance socio-économique et créer une cohérence managériale intra-organisationnelle : la gestion du temps, la grille de compétences » (Tableau de Polyvalence et RACI en Excellence opérationnelle), » le tableau de bord de pilotage » (Management visuel et PDCA en Excellence Opérationnelle), « le plan d’actions stratégiques internes et externes » (Plan de Progrès en Excellence Opérationnelle).


3. Management et performance

Dans le Contrôle de Gestion Socio-économique, "l’axe politique vise à stimuler les décisions politiques et stratégiques de la direction de l’entreprise concernant le contrôle de gestion et la négociation de ses objectifs avec les acteurs".

Pour cela un groupe de pilotage se réunit périodiquement impliquant des représentants de la direction de l’entreprise et le contrôleur de gestion. Les décisions de l’équipe de direction donnent un sens à l’utilisation des outils et un cadre aux actions mises en œuvre pour réduire les coûts cachés et les recycler en performances.

L’intérêt majeur du contrôle de gestion socio-économique réside dans sa capacité à enrichir les compétences du contrôleur de gestion pour contribuer à l’innovation organisationnelle et à la création de valeur durable, d’être un véritable Business Partner vis-à-vis des opérationnels.


En Excellence opérationnelle, le Manager doit maîtriser 5 axes (Cubik Partners) afin de maîtriser ses processus et amener son équipe à les améliorer sans cesse :

o Maîtriser son territoire : connaître sa zone de responsabilités, ses clients et fournisseurs (internes et externes) et enfin les moyens à sa disposition

o Aligner la contribution de l’équipe : Donner du sens à l’action en s’assurant de la cohérence entre les besoins clients et l’action de l’équipe, donner un cadre à l’équipe en formalisant la mission et les indicateurs

o Animer et emmener l’équipe : le pilotage de la performance au quotidien fédère l’équipe et oriente l’action vers la satisfaction client

o Déléguer et encourager la résolution des problèmes sur le terrain : former les équipes aux méthodologies de résolution de problème pour les rendre autonomes

o Piloter le plan de progrès : assurer la pérennité des améliorations mise en place sur le terrain

Sources :

http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/lean-accounting/116-lean-accounting

https://www.xl-consultants.com/solutions/rompre-avec-les-methodes-traditionnelles-de-comptabilite

https://www.cubik-partners.com/

https://www.cairn.info/revue-accra-2018-2-page-71.htm?contenu=resume

http://master-cca.cnam.fr/html/ms/cca/eleves/cfa206-207-s2.pdf



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